工程招投标研发中心

摘自新疆嵘源建筑装饰有限公司《中国建筑市场研发中心》内容

第五部门    工程投标部（标准化）

第一节 组织“体系”

4.5.1 严肃“规范”管理：

（包工头承包工程已是官民皆知的社会趋势）。根据国发19号文，住建部1535号公告，建筑市场转型，但我们是五证齐全的公司，收编改造包工头加入公司“会员组织”，完全能够迅速适应《中国建筑市场》“9库1平台”新规要求（越来越严格的建筑市场监管“体系”），公司建筑专业人才济济。商务标、技术标、经济标各专业负责的部门经理。以建造师为主体《BIM管理团队》努力依法做的更加完善。公司授权给敢于担当的建造师依法“规范”建筑企业各种行为，完全彻底专为承包人（包工头）《数字网络指挥平台》，壮大公司的良好开端，继续吸收众多持有建造师证书的包工头参与公司“会员组织”。

4.5.2商务标：

企业法人组织根据《中国建筑市场》“9库1平台”即《数据网络指挥平台》制定通用商务标“简易文本”、“普通文本”、“标准文本”所设制的内容，按照住建厅建筑市场监管处建设云“9库1平台”的要求，做出非常准确的数据库，设定网络方案，或下载中心、提供各方有偿使用，便于各方根据实际情况、依据“招标文件”选择投标所需的各种信息数据，快速制定投标书方案，与住建部“9库1平台”对接，把公司《完整的服务平台》转变成《数据网络指挥平台》。

4.5.3   16个部门6种经营办法与团队竞争:

“打造建筑业命运共同体”，建筑业包团向社会竞争，是集团公司主导方向,巩固公司基本盘，根据中国“社会主义特色”成功经验，充分利用“人才体系”优势组合，充分发挥各自专长，各地的特色优势包团竞标。是做大做强的根本保障，才是首选，比例，组建投标团队，经济标，技术标，商务标与“9库1平台”营改增“财税部”与各种投标软件和“人才体系”组合，就是组团包团向社会建筑市场竞争，“会员组织”利益链在利润分配方面开展讨论是前提。

其它“10种运营方案”，7种合作办法，请看第九章，“管而不死，放而不乱”。

但是如果第一种办法成功，其他多种办法都会依靠包团，组团的投标团队，并且投标总团队在另设分支,适当时机扩大对外经营，同时，集团公司资质如果在两年之内有4项升为一级，在国内建筑市场竞争，就有牢固基础了。《中国建筑市场》就是对笔者各项事业主张发表各自意见。

4.5.4标前与标后总结：

投标前与标后总结：研发小组将投标115个问题整理归纳为投标工作人员的行动指南和准则，加盟的承包人投标目的就是为了中标，以建造师、工程师为主体的《BIM管理团队》此时就是承包人的专业服务团队，建造师或助理及承包人都必须熟读招标文件，必须在招标文件公布之日起与招标单位对接，明确双方各自责任，并做好记录或录音，便于今后责任划分，公司高标准，严格要求建造师与助理（资料员）做好项目承包人（包工头）的服务。

4.5.5工程投标报价：

由本项目的建造师会同造价师（员）给项目承包人提出参考预算书，负责经济标书（造价师）要配合投标人（包工头）深入了解，在数据上精益求精并且想一切办法的服务态度。但最终报价由投标（承包人）作出决定。

4.5.6建造师交底答疑：

根据招标文件、图纸、现场深入了解每个环节，并向甲方了解内情，争取获得标的，并将相关资料，记录照片、图纸、预算统一编号《工程业务联系清单》入卷。并将难点问题，隐蔽工程问题卷点记录、造册、再向承包人说明指出难点、焦点、风险隐患，责任划分等问题向承包人解释及答疑。

4.5.7严格坚持投标程序：

凡是没有在《服务公约》调查表履行，没有封标前由承包人签字承认，与评分记录无论中标与否一律作为没有报酬和提成，并行政警告一次记录在卷中。便于今后诚信积分，与年终奖都是考量的标准。

4.5.8资料调研及存档：

公司在2017年将建立公章管控、项目审核调研制作。调研资料分析、论证、判断报告书做为参考资料存档。

第二节大中型工程处理办法与程序

4.5.2.1凡是二百万以上的工程项目：

本项目建造师必须将编号的项目工程卷、统一审查，并汇报工程部集体会商，认真分析、研究、作出决策，承包人并在决策方案发表意见，签字认可后进入投标程序。中标后，承包人将承担以后产生的任何分险及后果，承包人经公司授权方可执行以公司规定的权利行为。

4.5.2.2 1000万元以上的工程项目：

建造师必须将每道程序、过程与评分方式由承包人申请专家组集体领导汇商后决定方案，排出时间表，确定方案将由工程项目总工师坐镇指导、检查每一道程序、再由承包人签字确认。

4.5.2.3  5000万以上的工程项目：

由企业法人组织建造师工程师的工程项目专家组，包括网络情报精英、深入调查，研究分析，按《议事规则》集体领导表决，并由高级工程师担任总指挥、负责整体流程作业，再由承包人签字确认。

4.5.2.4小工程项目：

凡低于以上所标的的小工程项目，承包人可以根据情况需要，承认增加服务管理费用，或者长期合作的关系户、金牌会员、申请后同样按照工程大项目程序办理。

第三节 标前与标后总结报告

4.5.3.1 投标程序：

企业编制设计一副投标先后顺序记录程序审批汇总表。《工程联系清单》按照招投标市场普遍性惯例的行为和招投标文件常见的版本及其企业法人组织的各项业务主张构想汇总一付表格和完整过程处理方案。把《工程联系清单》进行互联网，公司“数据网络指挥平台”系统管理特别重要。

4.5.3.2 ：行政管理工作是一切经济的生命线：

人员配置：以建造师为主体的《BIM管理团队》，商务标、技术标、经济标、各种软件、设备和操作人员的专业、性格、爱好、追求、公司纪律，政治思想、家庭环境都要作为审查范围，才能做到人定胜天、既有思想，又有特色品牌的组织。

4.5.3.3 坚持对程序的审查：

无论中标与否，必须设置专人负责，必须坚持对程序的审查，程序错乱，一切督错的原则，建立项目负责人（承包人），回访制度，并尊重他们对中标未中标的总结，找出原因并记录在卷中备查。这是行政形成管理工作与业务工作的关键。

第六部门  工程部

第一节 承包与发包

4.6.1发包：

加强会员组织的管理：公司对注册登记现场管理人员、技术工人与项目部的承包经营模式和结算处理问题，公司承接的工程项目，经过测算，中标价扣除计划利润后，作为承包经营的包干指标下达给所属项目部负责建造，项目部就是成本中心，企业必须未雨绸缪，筹划在前。

4.6.2承包：

建筑行业普遍实行“一口价”、“一脚踢”的承包方式，公司中标的工程项目，扣除公司利润所得作为承包责任指标，采取招标方式下达给项目经理或者其他承包人。

第二节  工程工地现场管理承诺书制度

4.6.2.1第三十条 程序和规定：

公司为了采取“规范”有效的管理措施，保证甲方工程进度质量，规范公司各项行为，落实各方各项工种五定原则责任约定：关键是程序落实，承包的项目负责人（包工头）签字视为“施工规范”对责任承诺。

4.6.2.2第三十一条 履行承诺：

工程实际承包人（投标人）中标后必须公司签订工程项目与合同管理（内部）协议书，按照程序履行自己对“奖罚公约”的承诺。

4.6.2.3第三十二条 工程施工现场进入《数据网络指挥平台》系统：

未来施工现场逐步实行由分支机构经理或项目负责人（包工头）按照程序手机或电脑申报公司《数据网络指挥平台》系统操作管理（它将是共建信用体系）的组成部分。施工员可以视频办公室指挥多个工地现场数据进入系统程序。可以先做试点。逐步推广实施。

第三节   工程联系清单

4.6.3.1 重要依据：

每项工程业务，从开始联系填写表一，开始投标填写表二，工程开工甲方付款填写表三，依照顺序，从开始到结束工程材料归档，所以一切单据、发票、合同、表格统一号码、编号，便于所有工程依照序列统一管理，便于查对，查找。

4.6.3.2 统一规范：

所有标书、合同、表格、单据由行政办统一印制、编号、发放、记录，依序存入大数据库保存，未经允许，不许印制，没有设置统一编制代码一律无效。

4.6.3.3 加强领导管理：

行政部门经理每周把各种表格、单据、合同、标书汇总表与工程部经理签收会商后，书面报告企业法人组织。并认真做好月报、季报、年报。

4.6.3.4 加强印章管理与合同登记：

严格按照《数据网络指挥平台》第九章，办公室与公示各项内容，认真落实。各项程序（包括授权委托书编号，合同编号，凡加盖印章都存入发数据档案库备查。）

第八部门  预结算部门市场化

第一节 预结算团队的要求

4.7.1团队培训的要求：

建立以建造师为主体的“预结算团队”，《工程造价和管理人才现场培训》与实习生：已报考过建造师，或已考上建造师，符合建筑相关专业水平《管理团队公约》要求，适应建筑市场发展具体措施。

4.7.2预结算要求与规范：

根据公司《强化行政团队》4号文件，4.4项：优化行政团队组织机构（把工程各部门优秀经理纳入行政团队组织管理范围）。预结标部门是建筑工程中非常重要的组成部分之一，其专业水平，人品道德，政治思想觉悟都是，不可缺少的公司要求，所以所有一切的部门经理包括承包人的部门，都按照《经理18条标准》来作为检验的一把尺。

4.7.3品牌与发展：

建立“品牌”是公司追求，根据财政部和国家税务总局36号文件“营改增”与住房和城乡建设部226号文件精神，“9库1平台”，公司在建筑市场准入，资格与品牌预结算资质纳入2020年工作计划范围，资质升级增项后将进入，并将人才组织纳入“中国建筑市场”营运中心统一设计规划。建立品牌标准首先从预结算的人才组织做起。加入预结算团队必须是精通工程的建造师，人证合一，并根据《BIM管理团队》规范要求，做的严密扎实。

第二节 预算团队管理“体系”

4.7.2.1预结算部门“体系”标准：

“9库1平台”与预结算部门，要打破企业边界经营范围与区域边界的思想限制，进入“一带一路”产业链商务圈，融合公司“9库1平台”的改革创新，在建筑市场经济标中的人、材、机、资金等产业要素的资源配置方面深入互联网建设云计算方面，与承包人（包工头）深入调查分析联系实际，商务标、技术标与经济标，总结一套预结算规律“体系”非常重要。为了巩固公司《数据网络指挥平台》在《中国建筑市场》综合竞争实力考量，2020年建立强大的预结算团队也势在必行。

4.7.2.2自主管理：

预结算团队依据《中国建筑市场》主体框架规则，自主灵活机动的处理与各承包人的预结算相关事宜，自主编制一套流程作业规律“体系”和操作图案表，并不断优化总结。

4.7.2.3人才及成本与信息链“预结算团队”：

对于建筑、市政、水利、公路、装修、机电等等各专业的预算，套价，首先对于材料供应商与各生产家编制一套与人才机物的查询文本，存入团队信息库，备查并与财税部门共用分的信息资料库。

第三节  造价工程师与中国建筑市场

4.7.3.1造价师与建筑市场竞争：

工程造价，预算专业。与招投标相连接，经济标在建筑市场招标是如此重要，考上造价师似中金科状元，所以拼经济造价专业不惜一切代价，其中，预算专业是在建筑市场，人员拥挤，盲目跟风，但真正精通造价与建筑市场重要的焦点太少。相当一部分人根本不知道什么是好工作，多少年来如此，转行人颇多，它在建筑市场所占份额必定有限。我们也要善于发挥预决算的实习生智商健全的人，但是我们务必利用预决算部门与招投标（经济标、技术标、商务标），使它成为“数据网络指挥平台”其中的组成部分，严格区分培训、学习和已经非常熟练精通的人才标准，所以公司强化行政团队15个级别项具体措施。

4.7.3.2经济标：

经济标，投标人最关注的预决算方案，直接关系到自己的利润的多少，随公司强调着“大数据”云计算时代的到来，嵘源管理团队预决算部门经理，希望把广联达演变成广联云，集团队建筑各专业众人的智慧，认真研究、未来一年内打造成《中国建筑市场》领域唯一的集应用、专业和商界三位一体的主战场。建筑行业信息化领域也迎来了云时代，《中国建筑市场》施工企业将建筑市场投标视为帮助（包工头）打造高效信息化平台、实现成本控制的有效途径。把经济标作为未来的品牌，需要会同各方认真研究共同努力。并编制时间程序、计划和任务、目标。（52预决算部）。

4.7.3.3造价人才的培训：

众多的大专、本科出校门后，不能适应建筑市场竞争，如何与政府部门及官员打交道，在施工工程中，建筑市场招投标，为了中标率和公司，工程与管理，培训复合型人才，工程造价专业或已有造价员证书优先考虑。所以制定了《工程造价和管理人才现场培训》。